Integrerade ledningssystem för miljö/arbetsmiljö/kvalitet/säkerhet – för hållbara organisationer som vill följa ISO standarder

© 2019 Lennart Piper

                      

 

Införande av ett tänkande för bättre prestationer - Hur fragment blir aspekter

Att bli medveten om hur man prioriterar och tar beslut

Ett tänkande för prestanda bygger på en mekanism som varje människa kan styra. Vi är alla medvetna om vår omgivning och försöker fortlöpande att prioritera våra aktiviteter. Formuleringen av aspekter kan beskrivas och summeras som en mekanism att bygga aspekter från varierande fragment utifrån varje individs medvetande.

 

Det avbrottsdominerande arbetet i en organisation

Samhället har under de senaste 50 åren utvecklats teknologiskt, dock så kan man samtidigt påstå att människor i organisationer inte utvecklats i samma takt. Antalet människor har i världen under denna tidsperiod ökat med tre gånger och utrymmet har blivit mindre för varje individ och konkurrensen har därmed ökat avsevärt mellan organisationer. Teknologiutvecklingen kan visa på stora fördelar i framförallt kommunikationen mellan länder, organisationer och individer. Det är idag avsevärt enklare att snabbt transportera sig från en världsdel till en annan, det är enkelt att marknadsföra produkter över Internet och därmed få en global spridning av en organisations produkter eller tjänster. Denna utveckling ger fördelar för vissa organisationer medan andra organisationer snabbt konkurreras ut. Vissa organisationer kan utvecklas snabbare och därmed följer att visa regioner kan öka sitt välstånd medan andra regioner kommer i kris och får istället en tillbakagång, detta kan få som följd att klyftorna i samhället ökar på ett dramatiskt sätt. Vissa organisationer har förmågan att på ett effektivt sätt ge bra förutsättningar för människorna i organisationerna medan andra organisationer försummar dessa och lever därför ofta under kaosbetingade förhållanden. Stora resurser sätts in i att bygga upp organisationer och ibland får de en lång livscykel, dvs. överlevnaden kan vara tiotals år och ibland upp till hundra år och däröver. Det vanligast är dock att organisationer och företag har betydligt kortare livscykel, dvs. under tio år.

Man kan då fråga sig varför man inte klarar av en längre livscykel. Den ökade konkurrensen i och mellan organisationer och snabba teknologiutvecklingen skapar ständigt oplanerade situationer i organisationen.  Det höga kravet på människors tillgänglighet genom teknologiutvecklingen har också fragmenterat människors arbete på destruktivt sätt. Den ökade kommersialismen i samhället och de allt hårdföra marknadsföringsmetoderna skapar hos ledningarna ett finansiellt kvartalstänkande i organisationerna som försvårar och omöjliggör en långsiktig hållbar planering. Detta betyder att dagens samhälle troligen har ökat utvecklingstakten i sådan grad att det nu börjar visa på negativa tendenser och bieffekter. Konsekvenserna från den industriella utvecklingen har skapat ett samhälle som inte tar hänsyn till de begränsningar som finns i form av resurser. Utvecklingen har fokuserats i första hand på en teknisk utveckling och ökat materiellt välstånd utan att planera för dess bieffekter. Situationen är i dag sådan att man exempelvis i vissa världsstäder tvingats införa varannandags trafik och olika tullsystem för att människan överhuvudtaget skall kunna existera i staden under vissa väderleksförhållanden.

Företag och organisationer blir väldigt snabbt påverkade av omvärlden och blir styrda via omvärldsimpulser, exempelvis oplanerade mobiltelefonsamtal. Det här innebär i sin tur att man får allt mindre tid för att sköta sina egentliga arbetsuppgifter då varje avbrott innebär att vissa uppgifter inte kan utföras under dagtid, utan måste utföras under tider som normalt sätt skulle vara fritid. Då tempot är högt uppdrivet så kan det också innebära att vissa uppgifter som kräver koncentration aldrig utförs. Detta leder i sin tur till en snabbare utslagning av organisationer. Det avbrottsdominerade arbetet innebär att allt mindre tid läggs på planering, nyutveckling och problemlösning. De organisationer som inte klarar av att hantera denna situation och också få fram nya produkter och tjänster kommer att slås ut och ersättas av andra organisationer. De som idag är medvetna om denna situation och dess konsekvenser kan vidta förebyggande åtgärder för att inte bli utslagna. Dessutom kan en medvetenhet också innebära ett bättre resursutnyttjande genom att energiåtgången för varje människa inte behöver vara så stor för att producera en viss produkt eller tjänst. Alla organisationer har människor som vill göra ett bra arbete, utveckla sin förmåga och också tjäna pengar för sitt livsuppehälle. Den ekonomiska förtjänsten är beroende på lönsamheten som i sin tur är beroende på resurshushållningen i organisationen.

Om varje individ i organisationen ges förutsättningar för utveckling så kan energiåtgången för varje individ minskas och organisationen kan få en mer positiv utveckling. Om organisationen planerar sin verksamhets utifrån ett välbefinnande för varje medarbetare så ställer det i så fall krav på att organisationen har en tydlig vision, policy och inriktning. Ledningen i organisation måste också vara medveten om alla de mekanismer och variabler som styr utvecklingen i organisationen. Om detta medvetande finns hos ledningen kan medvetandet utvecklas till att bli kunskap och kompetens som i sin tur blir en resurs för organisationen. Om ledningen för organisationen kan öka systematiken och fokuseringen på verksamhetens arbetsuppgifter så kan förutsättningarna för medarbetaren förbättras och välbefinnandet kan öka.

Historiskt har organisationer haft det finansiella resultatet som sitt primära mål, dvs. att producera en tjänst eller produkt till lägsta kostnad. Den framtida organisation bör vända produktperspektivet till ett individperspektiv där individen ges förutsättningar för personlig utveckling i organisationen som i sin tur kommer att resultera i en kostnadseffektiv produkt eller tjänst. Tillverkande företag har idag utvecklat en bra systematik i produktionslinjen med hög produktivitet. Denna produktivitet har ännu inte i lika hög grad utvecklats i tjänsteproducerande organisationer. Tjänsteproducerande organisationer har å andra sidan kommit längre i att utveckla förutsättningarna för medarbetaren i organisationen.

Individens analys av fragment

Individens förmåga att utföra ett bra arbete i en hållbar organisation (överlevnad mer än tio år) är beroende på individens möjlighet till inlärning. En hållbar organisation är en organisation där ledningen har ett medvetande om ett långsiktigt arbete för alla människor i organisationen, detta medvetande innebär insikter i planering, målstyrning och uppföljning av alla aktiviteterna i organisationen. Den viktiga faktorn för att människor skall fungera i en organisation är att individen får möjlighet att utföra uppgifter som är lämpliga för just den individen. Varje människa måste ges möjlighet att använda sin förmåga att få ny kunskap och bli tränad för sin uppgift på ett sätt som göra att man kan utvecklas i organisationen. Varje individ måsta känna att man har en arbetstillfredsställelse och att det finns förutsättningar för en möjlighet till att utvecklas både som person och i sitt yrke. Ledningen i organisationen bör ge förutsättningarna för en personlig utveckling till varje medarbetare satt i relation till det resursutrymme som finns i organisationen.

Människan har en bra förmåga att parallellt utföra ett antal tankeprocesser samtidigt, dessutom har människan förmågan att växelverka mellan dessa tankeprocesser och därmed ges möjlighet att analysera viktiga fragment i varje tankeprocess. Dessa fragment kan genom en analys formuleras till aspekter för en viss situation i vardagen, se figur nedan. Människan har en naturligt betingad drivkraft att vilja utvecklas. Denna drivkraft är motorn i de parallella tankeprocesser som ständigt pågår hos individen. Grunden för att formulera mer eller mindre uttalade visioner och mål kan sökas i att alla fragmenten formuleras till en aspekt och detta blir då analysresultatet från de parallella tankeprocesserna.

Det finns en naturlig drivkraft att även vidta aktiviteter så att man kan nå personliga mål och visioner, valet av aktiviteter är beroende på de hinder som individen försöker föreställa sig för att nå målet. Hindren försöker övervinnas genom att de tydliggörs och bryts ner så att nya vägval med färre hinder blir synliga.

Individen måste kunna hushålla med den energi som används för att analysera fragmenten i de parallella tankeprocesserna. Informationen för varje fragment måste vara någorlunda känd eller gripbar för att det skall vara värt att formulera en aspekt.

Om för mycket okänd information hanteras blir resultatet vid det tillfället oanvändbart, dock så har individen förmåga att lagra dessa fragment för användning vid ett senare tillfälle.

Individen i organisationen

Drivkrafterna hos individen kan också användas som drivkraft för organisationen genom en utvecklad systematik som snabbt kan ge multiplikationseffekter i organisationen. Dock så krävs en hög grad av kommunikation för att dessa effekter skall uppstå. I missivbrev 5 redogörs för den dialog som bör finnas både i organisationen och ut till organisationens intressenter. Systematiken kommer att innebära att många människor arbetar utifrån organisationens policy och strävar mot samma mål. Kreativiteten hos individen skall ges utrymme inom organisationen och behöver nödvändigtvis inte bli hindrad för att systematiken ökar. För att systematiken skall öka så måste organisationen följa och använda sig av ett antal grundläggande principer. Ett exempel är att man i organisationen kommer överens om vilka olika typer av kriterier som skall användas i olika bedömningssituationer inför planeringen av verksamheten. De flesta organisationer gör detta, dock så har man inte identifierat och kommit överens om dessa kriterier. Om medvetandet och kunskapen om dessa mekanismer kan öka så finns det stora möjligheter att synkronisera individens strävan efter personlig utveckling inom organisationen.

Processer i organisationen

För att motivera en organisations existens måste det finnas en efterfrågan från omvärlden på organisationens produkter eller tjänster. Varje organisation är i mer eller mindre grad utsatt för någon form av konkurrens. Denna konkurrens tvingar organisationen till ett planerat resurs- och kostnadstänkande. Att bättre förstå och komma till insikt om en organisations förmåga att klara konkurrensen så kan man kartlägga och formulera organisationens grundläggande processer. Organisationens grundläggande processer måste klara av en organisations hela livscykel, dvs. namnet på processerna måste vara formulerade så att de är tillräckligt övergripande och dynamiska så att de kan klara förändringar som uppkommer under en tidsperiod på över tio år för att vara hållbara.

Alla system har en begränsad livscykel och en organisation bildar med sina grundläggande processer ett ledningssystem som också har en begränsad livslängd. På samma sätt som en människa har parallella tankeprocesser måste en organisation klara av att hantera ett antal parallella processer. En individ har per definition alltid en förmåga att styra över sina tankeprocesser, en organisation kan aldrig få motsvarande förmåga att styra över sina processer. Detta beror på att det aldrig går att samordna eller styra ett antal människor i sådan hög grad, ty människor har alltid en egen förmåga att lösa sina uppgifter på eget sätt. Det är inte hållbart att under en längre tid styra en organisation eller en grupp av människor i allt för hög grad eftersom utvecklingen då kommer att hämmas. Dessa uppgifter kan till viss del samordnas och styras i en organisation dock så finns det begränsningar i grad av styrning. Organisationen måste därför ge utrymme till varje individ att utveckla sitt sätt att lösa sina uppgifter och inte vara alltför styrande.

Att känna till sina processer i organisationen kan hjälpa till att strukturera det dagliga arbetet. Att sätta namn på organisationens processer kan öka graden av medvetenhet för de aktiviteter som utförs i verksamhetens processer. En ökad systematik i organisationen kan innebära en ökad sårbarhet då processer och rutiner blir kartlagda och tydligare. Dock så kompenseras denna sårbarhet av att en organisation som ökar sin systematik också ökar sina möjligheter att ständigt förbättra sig och även bli mer robust mot förändringar. Ett ledningssystem i en organisation bör användas så att en tydlig ram för verksamheten definieras och att alla i organisationen känner till vad man bidrar med.

Syfte med att beskriva processerna är att bättre förstå sambanden mellan alla viktiga aktiviteter och att likaså inte glömma bort de aktiviteter som alltid måste utföras i en organisation. Definierade aktiviteter kommer sedan att bilda en specifik process. Aktiviteterna i organisationens processer pågår parallellt, dock så är det en svårighet att få processerna att samverka med varandra. Denna samverkan är beroende av att det ständigt sker en dialog mellan individerna i organisationen. De olika aspekterna i varje aktivitet är inte alltid uppenbara och aktiviteterna kan inte alltid synkroniseras på grund av tidsbrist. I dialogen ligger troligen den allra största utmaningen för organisationen för att få en framgångsrik verksamhet och bra prestanda.

Aspekter och prestandan i en organisation

På samma sätt som individernas parallella tankeprocesser innehåller ett antal fragment som analyseras och sedan resulterar i ett antal aktuella aspekter, så utgör dialogen mellan individerna i organisationen ett underlag för att formulera aspekter. Om perspektiv för denna dialog är miljö och den resulterar i miljöaspekter så finns ett tänkande för miljöprestanda i organisationen. I dialogen försöker man formulera och komma överens om namnet på en aspekt baserat på olika individers fragment.

Detta är samma pågående process som varje individ använder på ett personligt plan, emellertid är detta mer komplicerat i en organisation på grund av att det omfattar flera individer. Dock så ger detta en större mångfald och stora möjligheter att fånga vida perspektiv jämfört med om en enda person formulerar organisationens aspekter.

En aspekt är per definition subjektiv och är normalt sett inte relaterad till ett perspektiv. Om det finns ett behov att koncentrera organisationens resurser inom ett specifikt område så kan aspekter identifieras och hanteras med samma teknik för varje perspektiv, dvs. miljöaspekter, kvalitetsaspekter, arbetsmiljöaspekter och säkerhetsaspekter.

Aspekten är den minsta gemensamma nämnaren för ett systematiskt arbetssätt då aspekten är plattformen för de mål och aktiviteter som organisationen vill utföra. Alla processer måste fortlöpande uppmärksammas och inte glömmas bort i en organisations helhetsperspektiv. I varje process finns det alltid över tiden olika aspekter som sätts i fokus och som behöver uppmärksammas. Några av dessa förbättringsaspekter kan hanteras direkt medan andra används som grund för att formulera mål i organisationen.

Om organisationen antar ett systematiskt arbetssätt med aspekter och mål kommer den att också förenkla utvärderingen av organisationens prestanda.

Användning av aspekter i processerna för ett ledningssystem

Varje organisation bör vara medveten om sin livscykel. Normalt tänker sig inte en organisation att bli upplöst eller gå i konkurs och särskilt inte i den tidiga utvecklingen av organisationen. Emellertid så bör varje ledare i en organisation vara medveten om det faktum att varje organisation genomgår olika livscykelskeden. Vissa organisationer kommer att utvecklas med god prestanda i tio år eller mer och andra i mer än hundra år. Under organisationens livscykel kan den förändras på många olika sätt innan den upplöses.

Standardiseringsorganisationerna ISO (International Organisation for Standardisation) och IEC (International Electrotechnical Commission) har publicerat en banbrytande vägledningsstandard för ett systems livscykel ISO/IEC 15288 Systems Engineering – System life cycle processes. ISO 15288 har beskrivit sex steg för ett systems livscykel, konceptskede, utvecklingsskede, produktionsskede, användningsskede, underhållsskede och nedläggningsskede. En organisations livscykel kan ses som ett system med många processer.

ISO/IEC 15288 beskriver flera processer exempelvis ledningsprocess, avtalsprocesser, produktionsprocess och medarbetarprocess. Dessa processer och andra processer är beskrivna i standarden och kan vara till stor hjälp för en organisation som skall sätta namn på och definiera sina egna processer. En organisation behöver inledningsvis inte ta med alla processerna, efterhand som organisationen utvecklas så kan man stegvist använda sig av flera beskrivna processer.

En organisation bör definiera och beskriva ett minimum av processer som täcker hela organisationen. Syftet med att definiera processerna är att få en överblick av aktiviteterna inom en organisation för att kunna göra bättre prioriteringar och ta riktiga beslut. Det är fortlöpande ett stort antal aspekter som kommer att påverka prioriteringarna och besluten. Dessa aspekter kan hittas i alla formulerade processer och bör identifieras och hanteras på ett systematiskt sätt.

När ett ledningssystem innefattar flera perspektiv så kan ISO/IEC 15288 användas som hjälpmedel för att kartlägga processerna enligt kraven i ISO 9001:2015. Samma tillvägagångssätt som används för att utvärdera miljöprestanda enligt ISO 14031, utvärdering av miljö-prestanda kan också användas för att utvärdera andra perspektiv, t.ex. kvalitet och arbetsmiljö.

Intressenter och deras aspekter

Att lyssna till organisationens intressenter är en aktivitet som bör ske fortlöpande. Möjligheten att ha en dialog med intressenter kan ge en outtömlig källa av aspekter. Dessa ord och meningar (aspekter) uttrycks på olika sätt beroende på olika personer och situationer. Denna externa information är ett komplement när organisationen formulerar sina aspekter. Det är viktigt att hantera all denna externa information på ett systematiskt sätt, detta kan göras i ett första steg genom en kategorisering av de olika intressenterna i väldefinierade grupper, t.ex. kunder, leverantörer och myndigheter. I det andra steget kan organisationen kategorisera olika typer av information och i tredje steget uttrycks ord och meningar från intressenter i aspekter.

Ett problem när man försöker att formulera aspekter är att den information (aspekter) som uttrycks av intressenter görs på olika sätt. Ibland uttrycks aspekterna som krav, nästa gång som ett förslag. Andra synonymer för aspekter kan vara synpunkter, förhållanden, omständigheter, förbättringar, störningar, hinder, avvikelser, önskningar, behov, risker, möjligheter, farligheter och opinion. Utmaningen i att hantera alla dessa synonyma ord för aspekter är att identifiera, kategorisera och formulera dem till aspekter. Genom att formulera dessa synonymer till aspekter så undviker man att tappa information som kan ha betydelse och man undviker likaså att repetera misstag. Vissa av aspekterna kan hanteras direkt medan andra blir ett underlag för att hantera mål i organisationen.

Aspekter kan hanteras omedelbart genom att en enskild person funderar, bedömer och bestämmer sig inom några sekunder. Denna tankeprocess kräver inte mycket tid eller resurser och går oftast inte igenom steget att formuleras och dokumenteras. Andra aspekter som kräver mer tid (dagar, veckor eller månader) och resurser utgör ett underlag för organisationens mål och aktiviteter och bör därför formuleras och dokumenteras. En möjlighet när en organisation formulerar och dokumenterar sina aspekter är att denna information kan koordineras med flera medarbetare inom organisationen. Denna möjlighet till koordinering av informationen minskar då aspekter ej formuleras och dokumenteras.